Adaptación y transformación digital
“And, for an instant, she stared directly into those soft blue eyes and knew, with an instinctive mammalian certainty, that the exceedingly rich were no longer even remotely human.”
William Gibson, Count Zero (1986).
Los ojos azules
Los ojos azules son algo tan fascinante que el personaje Marly Krushkhova de la novela de William Gibson piensa que no son ni remotamente humanos. Gibson juega con un lugar común, pero al mismo tiempo destaca la coloración física más improbable en los mamíferos superiores. Desde luego que son humanos los ojos azules. Tan humanos como la riqueza. Y lo cierto es que nos pueden enseñar mucho sobre la evolución, la urgencia inherente en toda innovación exitosa y la transformación digital.
(Nota: En mi último libro La Mano Emergente (2017) escribo sobre el tema de la innovación urgente con la ayuda de la multitud en línea)
La génesis del color azul
El color azul es uno de los pináculos de la adaptación en las especies, y por tanto una muestra de un proceso de cambio constante. Hace mucho tiempo los organismos que habitaban este planeta eran incapaces de ver el color azul. Lo eran a pesar (¿o a causa?) de que es el color más abundante en el ecosistema que les rodea: un mundo hecho de cielos y aguas vastísimas.
Quizá simplemente no era importante diferenciarse frente al azul. Era un color tan común. Importante era distinguir un fruto rojo venenoso. No obstante, un cambio repentino en las condiciones normales del sistema, hizo que el azul se pudiera empezar a distinguir con un set de ojos adaptado.
No pasó mucho tiempo hasta que los animales de todas clases entendieran que necesitaban una forma de aprovechar ese nuevo azul visible para la tarea fundamental de todo individuo en el planeta: buscar la ventaja definitiva en la competencia por el apareamiento y la supervivencia.
Un “parche” evolutivo
Pero por desgracia para las especies los larguísimos ciclos evolutivos les impedían desarrollar rápidamente la química endocrina necesaria para producir aquellos rarísimos pigmentos azules, que suponían tendrían tanto éxito. No había forma de tener un azul sin esperar demasiado tiempo.
Sin embargo, el apareamiento y la supervivencia no podían esperar. Los nuevos ojos les permitían percibir que el azul era una revelación de tonalidades atractivas. No había remedio entonces, así que tuvieron que innovar en tiempo récord.
Al final “decidieron” crear un producto disruptivo: no fabricaron un pigmento sino que fabricaron una estructura superficial rugosa que dispersa todas las longitudes de onda menos la que corresponde al color azul. La estructura en sí no era de color azul, pero para unos ojos que la observaran se vería como azul. De esta forma una macro-estructura asumía las funciones de las micro-moléculas de los pigmentos tradicionales.
Era un “parche”, si se quiere usar el argot tecnomoderno. Pero muy exitoso, pues las nuevas estructuras rugosas permitían que el movimiento del animal creara tonalidades de azul dinámicas y luminosas que no hubieran sido posibles con un simple pigmento.
Había nacido un producto ganador que nuestros ancestros adaptaron cuando migraban al norte y perdían pigmentación. El mismo que aprovecharon para crear esos ojos azules tan poco humanos, y tan fascinantes que describe Gibson.
Innovación urgente
La lección principal que se desprende es que la innovación por lo general no es el resultado de un proceso diseñado y deliberado. La innovación es una eclosión urgente en condiciones adversas, una conquista de etapas de cambio con los recursos disponibles a la mano.
Las empresas, como organismos sociales que son, se esfuerzan constantemente por parecer innovadoras.
Piensan que es un juego que se trata de orden y participación. Instituyen magnánimos premios, cuidados concursos y pulcros procesos, miden los resultados, autorizan presupuestos, desarrollan, venden; intentan simular lo que debe ser la innovación. Realizan timoratos cambios incrementales aquí y acullá. Se congratulan constantemente: ¡Somos una empresa innovadora! Pero son empresas que juegan a simular la innovación. La innovación es otra cosa.
Un aprendizaje que he extraído después de mis años de trabajo en la innovación es que la innovación sucede así, como un evento provocado por la urgencia de adaptarse y sobrevivir. No es algo que se pueda domesticar ni embotellar. Es una fuerza natural.
Lo que se necesita entender sobre la innovación es que es una trama de la vida real, si se quiere de vida o muerte. Se necesita estar viendo el blanco de los ojos del depredador que te ha encontrado. Se necesita saber que no tendrás un mañana si no cambias. Y esto es una actitud, no es un proceso o una política corporativa. Es una actitud de supervivencia. Una actitud que desarrollan los visionarios, los depredadores y los luchadores.
Más también se puede enseñar a las organizaciones. Sin embargo, no es nada cómodo. Todas las organizaciones exitosas han creado suficientes antígenos para defenderse de lo desconocido. Y es que lo desconocido generalmente está oculto tanto en el futuro como en el pasado.
Pasado y futuro
La adaptación pasa por entender el pasado, imaginar el futuro, y después gestionar los tiempos que transcurren entre estas antípodas. Solo un futuro incierto y un pasado difícil pueden crear una urgencia tal que reduzca los tiempos de reacción entre los dos al máximo, que cree una curvatura en el espacio, si se quiere, y que se logre una innovación contundente.
Una curvatura que por acción inversa logre extender la curva S de la innovación disruptiva al máximo y permita durante un presente alargado obtener un momento de claridad que hace posible la creación premeditada de algo nuevo.
Es interesante usar como ejemplo el camino hacia la transformación digital, posiblemente la innovación más urgente que deben realizar las empresas hoy para existir y prosperar en el futuro. Pero hay un problema, y es que muchas empresas no perciben esa urgencia y se estancan.
Transformación digital
La transformación digital no es un proceso de cambio, como su nombre pareciera indicar. Es una meta, un lugar al que se llega al final del camino, o bien un estado de madurez final.
La “transformación” de la empresa propiamente sucede en el momento de alcanzarse el estado final. Un estado en que la empresa está ya en capacidad de integrarse y aprovechar las características de una esfera avanzada de computación ubicua. Ha logrado asumir, contribuir y adaptar una serie de estructuras y tecnologías que en gran medida han construido otros antes.
Para llegar a la esfera superior se deben cumplir una serie de etapas de adaptación e innovación constante. Cada una de ellas significa una mayor complejidad, mayores destrezas y grados de urgencia creciente de innovación. Es decir, mientras más se avanza mayor el la presión por seguir adelante y mayor la complejidad de realizar la tarea.
No hay atajos que valgan. Se debe seguir el itinerario, que cualitativamente es diferente para todos. Sin embargo, la mayoría de las herramientas de apoyo ya están construidas y disponibles. En el camino la empresa innova, adapta, crece y madura conforme alcanza cada una de las esferas.
La primera etapa consiste en desarrollar una nueva comprensión de cómo la revolución digital afecta a los negocios y a la esfera social. A esta adaptación conceptual le sigue un proceso de conversión de lo analógico hacia lo digital. La tercera fase es la de digitalización, durante la cual los procesos internos hacen uso de las nuevas tecnologías para lograr una interacción fluida con el entorno digital y cibernético. La cuarta fase y estado final es la misma transformación digital, que es como la eclosión hacia un nuevo mundo, un proceso en el cual se debe alcanzar la plena integración en la esfera digital, económica y social.
Mutantes digitales
Esta evolución cuyo final es la completa transformación digital de la empresa, es similar a la creación del color azul. Es una innovación imparable que resulta de la urgencia y los recursos limitados.
La gran mayoría de las empresas no saben lo que es “el azul”. Nunca lo han visto, lo que es lo mismo que decir que la mayoría no son nativos digitales, aunque sean de reciente creación. La mayoría son “mutantes digitales” que deben desarrollar las competencias y procesos con los recursos disponibles en el medio, que van construyendo experiencias con elementos que muchas veces son inadecuados o incomprensibles.
Ejemplos de etapas o “esferas”
Primera esfera: comprensión. La empresa ha tenido una primera experiencia con tecnologías digitales de la información, ha implantado sistemas básicos (de gestión) y ha empezado a valorar el impacto de los cambios en la industria y su operación propia. El resultado es aplicativos básicos y un documento de estrategia y visión digital. Madurez: baja. Innovación: urgencia del cambio de paradigma.
Segunda esfera: conversión. La empresa ha llegado a un punto que reconoce que la mayoría de sus actividades de misión critica no son posibles sin sistemas de información digitales. Se embarca en un proceso de convertir todos sus procesos internos del ámbito análogico al digital. Surgen los primeros sistemas complejos e integrados, y los contactos automatizados con clientes y proveedores. Madurez: media. Innovación: automatización de procesos.
Tercera esfera: interacción. La conversión de procesos a digital le permite a la empresa empezar a interactuar con su entorno extendido de una forma nativa digital, participando en mercados en línea que requieren de integración de sistemas y de rapidez y exactitud en la respuesta. Se inicia la actividad de la empresa en redes sociales y dentro de ambientes de colaboración. Empieza el uso de sistemas avanzados como el análisis predictivo o minería de datos. Madurez: alta. Innovación: la información como un activo.
Cuarta esfera: integración.
La empresa se integra por completo a una esfera global, social y empresarial, que se puede llamar una esfera de “computación ubicua” (ubicomp) avanzada. Esta compleja esfera comprende diferentes planos de integración o sub-esferas. Existen aquí las plataformas y tecnologías que permiten la integración desde el centro de la empresa hasta otros agentes con avance similar, y la creación de redes globales digitales productivas.
La integración en la cuarta esfera causa una profunda transformación digital del negocio. Puede explotar todos los beneficios de una digitalización total y las tecnologías habilitadoras disponibles. Ejemplos de aplicaciones son el la cadena global de suministro, el Internet de las cosas, big data, inteligencia artificial, blockchain y colaboración abierta. madurez: Muy alta. Innovación: cómo pertenecer a un ecosistema digital global.
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Lecturas recomendadas:
- Westerman, George. Bonnet, D., McAfee, A. Leading Digital: Turning technology into business transformation. Harvard Business Press, Cambridge, MA, 2014.
- Venkatraman, Venkat. The Digital Matrix: New Rules for Business Transformation Through Technology. LifeTree Media, 20117
